Hvad er en konflikt? Fem typer af konflikter

Metodekonflikter handler om mål, midler, struktur og procedurer. Faglige spørgsmål om hvordan arbejdet udføres og hvilke metoder som bruges til at løse opgaven, er de mest almindelige - og mest konstruktive - uenigheder, vi har på arbejde.

Når vi har forskellige opfattelser af, hvordan opgaven bedst løses, så tvinges vi til at sætte ord på alle de daglige aktiviteter, vi udfører, og begrunde vores faglige vurderinger. Det skaber både udvikling og nytænkning.

For at løse en metodekonflikter skal man via konstruktiv dialog skabe enighed om, hvordan arbejdet udføres. Ellers opstår der ufred, fordi man på daglig basis er uenige om metoden. Det skaber spændinger internt mellem ledelse og medarbejdere og kan sprede sig til relationen.

• Løsning: Dialog og problemløsning.

• Resultat: Enighed.

Eksempel på metodekonflikt:

To medarbejdere i hjemmeplejen er uenige om, hvordan man bedst skal håndtere en meget konfus og plejekrævende borger. De er uenige om, hvad de bør gøre, men de er nødt til at blive enige for at komme videre. De beslutter sig for at gennemføre et besøg hos borgeren sammen og derefter drøfter de, hvordan de helt konkret kan løse de vigtigste opgaver i hjemmet på samme måde, så borgeren ikke bliver mere konfus.

Ressourcekonflikter udspringer af konkurrence om penge, tid, plads, materialer og personale.

På nogle arbejdspladser er ressourcerne ikke tilstrækkelige til at dække alles behov. Det er lederens ansvar at prioritere ressourcer og tid, men det påvirker den enkelte medarbejders hverdag. Lederen kan være under stærkt pres fra alle sider og kan ikke opfylde alles ønsker. Det kan medføre frustrationer over ikke at kunne give den nødvendige faglige støtte og omsorg og kan blive vendt indad i organisationen til en frustration over ledelsen eller mod kollegerne.

Konflikter om ressourcer skal løses gennem forhandling og kompromisser. Aftalerne kan indebære, at nogen får tildelt ressourcer og andre får lovning på, at det bliver deres tur næste gang. Det kræver en retfærdig og gennemskuelig proces, at der er stor gensidig tillid på arbejdspladsen og at ledelsen er i stand til at holde deres løfter.

Et synligt eksempel på en ressourcekonflikt kan være at to teams ønsker at styrke samarbejde og udvikling gennem et forløb med faglig supervision, men der er kun penge til at gennemføre ét forløb.

• Løsning: Forhandling og kompromis

• Resultat: Aftale.

Værdikonflikter handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner med videre. Her kan konflikter opstå mellem forskellige faggrupper, og i kultursammenstød mellem for eksempel nye og erfarne medarbejdere.

Et eksempel på en værdikonflikt er, når de yngre lærere på en folkeskole stiller forslag om at ændre på traditionerne omkring jul for at komme alle børnenes trosretninger i møde. Andre kollegaer er af en anden opfattelse - at gå i kirke er en tradition i det danske samfund og det skal alle være med til. Et andet eksempel kan være, at nogle foreslår kødfrie dage i kantinen.

I denne type konflikter er der både en værdidel om overbevisning og en metodedel om udmøntning. Begge dele skal drøftes og håndteres, gerne med to forskellige formål. I eksemplet med juleafslutningen skal man blive enige om, hvad man gør, men man kan godt være uenige om den religiøse del.

Pointen er, at vi ikke behøver være enige om værdier og politiske standpunkter, men kan arbejde sammen, når vi respekterer hinandens forskelligheder. Vi kan også blive beriget af at høre om og forstå andres værdier og standpunkter. Det kan både udvide vores verdensbillede og evne til at respektere forskellighed og til at skabe enighed om den konkrete metode.

• Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed

• Resultat: Tolerance og gensidig forståelse.

Personlige konflikter handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning.

Konflikter af denne type medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Her aktiveres dybe og ubevidste følelser, som handler om venskab, sympatier og omsorg. Den slags følelser kan være svære at håndtere på en arbejdsplads, men er afgørende for, hvordan den enkelte medarbejder eller leder oplever sin arbejdssituation.

De fleste konflikter ser ved første blik altid ud til at være en personlig konflikt, fordi den bliver synlig i en relation mellem personer. Først når man har undersøgt konfliktens indhold, kommer de forhold frem, som uenigheden handler om.

Uanset konfliktens indhold er det dog svært at løse den, hvis de involverede parter ikke kan lide hinanden eller har oplevet illoyalitet eller mistillid. Her kan en fælles samtale om opgaven og de forhold på arbejdspladsen, der har betydning for konflikten, være et godt sted at begynde.

Konflikten kan kompliceres, hvis der er forskellig opfattelse af, hvilken type konflikt der udspiller sig og dermed også, hvordan den skal løses.

Eksempel: Hvis en leder irettesætter en medarbejder, fordi hun kommer for sent, kan medarbejderen opfatte lederen som vred og sur på hende. Hvis ingen kollegaer tager hende i forsvar, kan hun tro, at de ikke kan lide hende og er illoyale. Det kan overskygge hendes forståelse af at overholde tidsaftaler af hensyn til ressourcer og metoder.

• Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov

• Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt.

Systemkonflikter kan opstå, når medarbejdere og ledere kommer i klemme mellem forskellige krav og hensyn, som er fastlagt uden for arbejdspladsen. Det kan fx være lovgivning, politiske beslutninger, overenskomster eller andre overordnede rammer for arbejdet.

Et eksempel kan være, at en medarbejder skal respektere en borgers ret til selvbestemmelse og samtidig tage hensyn til sikkerheden for borgeren, medarbejderen selv og andre. Hvis de to hensyn peger i forskellige retninger, kan medarbejderen stå i en situation, hvor der ikke er én enkel eller tilfredsstillende løsning. Det kan skabe konflikter både i kontakten med borgeren og mellem medarbejdere og ledelse om, hvordan situationen skal håndteres.

Systemkonflikter adskiller sig fra andre konflikter, fordi årsagen ikke nødvendigvis kan fjernes på den enkelte arbejdsplads. Men I kan undersøge, hvordan de modstridende krav påvirker arbejdet, og hvad I kan gøre for at håndtere konsekvenserne.

Hvis problemet kræver ændringer af de overordnede rammer, må det løftes til det niveau i organisationen eller systemet, hvor de er vedtaget og kan ændres.

• Løsning: Fastholde at konflikter skal håndteres på det overordnede niveau, hvor de udspringer fra og finde veje at gå i de daglige dilemmaer på arbejdspladsen.

• Resultat: Udvikle en konfliktkultur, hvor det er muligt at adressere konflikterne til de overordnede niveauer, hvor de skal løses, samt samarbejde om at håndtere hverdagens dilemmaer på arbejdspladsen.