Del: - -

Sådan kan man ændre arbejdsopfattelsen

I stedet for at bruge dyre konsulenttimer på spørgeskemaundersøgelser og analyser, kan arbejdspladsen og ledelsen springe direkte til påvirkning af opfattelsen af hvad, der er rigtigt arbejde.

Af journalist Søren Svith, Periskop

Som leder vil man måske allerførst spørge sig selv: Hvorfor skal vi egentlig ændre medarbejdernes arbejdsopfattelse? Når de kun opfatter en del af arbejdet som rigtigt arbejde, presser de sig selv til at yde mere, og det er jo godt. 

Eva Bjerrum mener, at man først og fremmest skal gøre det for medarbejdernes skyld. 

- Dette er en af hovedårsagerne til det grænseløse arbejde. Nogle medarbejdere, bl.a. i advokatbranchen, ser kun en lille del af deres daglige arbejde som egentligt arbejde. Resten er forstyrrelser, som de hverken kan undgå eller planlægge. Derfor bliver de stressede, og stressede medarbejdere er ikke gode medarbejdere på lang sigt, siger hun.

Opgaverne kræver samarbejde 

En anden grund er, at teamwork og samarbejde bliver vigtigere og vigtigere inden for alle brancher, hvis man skal levere den rigtige kvalitet. Det gælder ikke kun i mediebranchen, men også på de store advokatkontorer, hvor opgaver for store erhvervskunder kræver indblanding fra mange forskellige specialister.

- Den kvalitet opnår man ikke, hvis samarbejde er noget, som man føler, man skal stjæle tid til. Hvis din kollega opfatter det som en forstyrrelse, når du har brug for hans eller hendes hjælp.

Ledelsens signaler skal være entydige 

Det vil kræve et omfattende datagrundlag og et større analysearbejde at finde frem til, om arbejdsopfattelsen stemmer overens med, hvad der rent faktisk bliver lavet på arbejdspladsen. Derfor anbefaler Eva Bjerrum, at ledelsen i stedet springer direkte til de handlinger, som kan ændre arbejdsopfattelsen.

- Ledelsens signaler skal være entydige. Hvis den opfordrer til samarbejde og uformelle møder, men selv er utilgængelig og ikke vil forstyrres, så opfatter medarbejderne kun det sidste signal. Det samme gælder belønning i form af ros, avancement og løn. Hvis ledelsen belønner den ensomme slider, så sætter det normen, siger Eva Bjerrum. 

Hun fremhæver bl.a. et stort britisk advokatfirma, hvor lederne har defineret, at deres arbejde primært går ud på at blive forstyrret af medarbejderne.

Det kan ledelsen gøre:

  • Signalere, at den er tilgængelig for spørgsmål og hjælp og uformelle møder. At den ikke er for vigtig til det.
  • Belønne teams i stedet for individer
  • Deltage i uformelle møder
  • Bruge caféområder m.v. Læse avis, snakke.
  • Rose og på anden måde belønne folk, som samarbejder
  • Rose og fremhæve uformelle møder
  • Opfordre medarbejdere til at holde igen. Fx med at besvare e-mails om aftenen.

 


Senest revideret den 11. maj 2020